Esta crisis, originada por el brote de Coronavirus (COVID-19), no tiene precedentes en la historia contemporánea. Una crisis de acción simultánea a nivel mundial, que supone un riesgo a la salud colectiva, genera disrupción en toda la actividad económica y restringe la movilidad de las masas, no tiene parangón. La crisis más reciente con efectos globales aconteció en 2008, fue de orden financiero, y aunque tuvo grandes repercusiones en el ámbito económico, hoy se aminora como punto de referencia ante la magnitud de los acontecimientos.

Pocas empresas, generalmente grandes corporaciones con operaciones globales, habían previsto, a principios de siglo, la posibilidad de una situación de esta naturaleza como resultado de la amenaza por la Gripe Aviar (H5N1), por lo que algunos iniciaron importantes esfuerzos por diseñar planes de continuidad de negocios y manejo de crisis, ajustados a estos escenarios. Sin embargo, mientras disminuía la probabilidad de dicho riesgo, se diluyeron los esfuerzos sin necesariamente concretarse en un 100% para muchas de ellas. 

La mayoría de los planes de manejo de crisis están construidos para escenarios de alto impacto y alta o media probabilidad de ocurrencia, dado el trabajo y los costos que supone detallar específicamente todos los escenarios, incluyendo los de baja probabilidad; generalmente las empresas no los describen exhaustivamente. Sin embargo, es de destacar que hay aspectos de los manuales de crisis que, si están bien elaborados e internalizados en el ADN de la empresa, son útiles para organizar el trabajo, por ejemplo, la actuación del comité de crisis según haya sido diseñado su modelo de operación.

Una crisis donde la empresa está sujeta a variables que no controla, donde la extensión de la situación arropa a toda su operación y su cadena de valor; complica su manejo y requiere de análisis permanente, construcción de escenarios y decisiones operativas, legales y comunicacionales que seguramente no encontrará en su manual de crisis habitual.

A diferencia de otras coyunturas, ésta impacta a todo el sector empresarial por igual, por lo que alcanzar “mejores prácticas” en el sector para el manejo de la crisis, dependerá de cuan preparada, con anticipación, estaba la organización para activar sus planes de contingencia y poder hacer frente a esta situación. Sin embargo, una mejor práctica resulta en tener, no sólo un Manual de Crisis, sino todo un sistema efectivo para el manejo de la situación, lo que supone contar con protocolos claros y recursos humanos preparados, así como de apoyos tecnológicos, logísticos y financieros disponibles para implementarlos. Entre algunas mejores prácticas visibles por parte de algunas empresas al día de hoy podemos mencionar:

• La rápida activación de comités de crisis para la toma de decisiones. En algunas empresas ello ha permitido ganarles, incluso a algunos gobiernos, en cuanto a la implementación de medidas de mitigación y contención frente a COVID-19. La figura de una mesa situacional con carácter de declaratoria de sesión permanente es conveniente con esa formalidad. 
• Estrategias de comunicación asertivas que han sabido acompasar, con sus contenidos, la evolución de la crisis, habilitando todos sus canales disponibles: on-line y offline y dando su gusto lugar a la comunicación de riesgos.
• Voceros que transmiten, no sólo las frías decisiones operativas, sino un claro sentir y pensar desde el liderazgo que inspira y motiva a los colaboradores a redoblar el compromiso
• Sectores de servicios esenciales que en tiempo récord han rediseñado su logística para atender al consumidor, habilitando nuevos canales para estar más cerca y facilitar la premisa del “Quédate en Casa”
• La expresión social de empresas, puesta de manifiesto al integrarse a esquemas de cooperación Privado-Privado o Público – Privado para ayudar a los más vulnerables ante esta situación.
• Empresas que aprovechan sus insumos o capacidad instalada para reorientar parte o toda su producción a productos o servicios de utilidad ante la pandemia.

En este momento, el sector empresarial atraviesa su reto más importante: la supervivencia, la sostenibilidad del negocio en sí mismo ante la paralización indefinida de actividades, y con ello, la potencial ruptura de su cadena de valor. Para muchos sectores esto representa un importante riesgo latente: el mantenimiento de muchos negocios en diversas esferas de la economía. Por lo tanto, la gerencia de la empresa enfrenta la necesidad de organizarse para gestionar la coyuntura, realizando una identificación de riesgos permanente y formulando escenarios, con el fin de comprender sus implicaciones y alinear esfuerzos en múltiples ámbitos. Cada uno de ellos representando un reto en sí mismo.  Entre otros:

Reto Operacional: Dependiendo de la naturaleza del negocio, las empresas deberán dilucidar cómo continuar operando, hasta el alcance de sus posibilidades, con el fin de mantener un flujo de ingresos en concordancia con los compromisos y regulaciones según sea su naturaleza.  Supone prever esfuerzos de cumplimiento de obligaciones legales y la gestión de la cadena de valor, hoy rota en múltiples eslabones a causa de la falta de suministros para muchas industrias, como consecuencia de las “reglas” de abastecimiento en un mundo globalizado.

Reto Comercial: Mantener activos los servicios y/o el abastecimiento de productos al mercado, así como la presencia de marca conectada con el cliente o consumidor, representa el desafío de no desaparecer o ser sustituido frente a una ausencia involuntaria prolongada.

Reto Financiero: Lograr estabilidad, implicará un esfuerzo por definir el mejor uso para la disponibilidad actual del efectivo, gestionar el flujo de caja y procurar los refinanciamientos de deuda que tenga la empresa, entre otras acciones, considerando el impacto que la situación, en sí misma, tiene en los mercados financieros globales.

Reto Tecnológico: No sólo para adecuar las necesidades del teletrabajo a raíz de la coyuntura, sino cómo profundizar la transformación digital en beneficio del modelo de negocio, factor que promete ser mandatorio a futuro, como consecuencia de los cambios que se sobrevendrán en la relación producto/servicio – consumidor/sociedad.

Reto Humano: Proteger al talento humano en las organizaciones resultará un ingrediente indispensable. La protección de aquéllos que ocupan puestos de alta criticidad será fundamental para afrontar con éxito el proceso de recuperación postcrisis.

Reto Social: Comprenderse como un actor en el contexto de un entorno complejo, requiere comprender nuestro rol frente a las instituciones, gobiernos, ONG´s y la sociedad, en relación también a sus expectativas. La situación sociopolítica de cada país podrá beneficiar o agravar, según sea el grado de gobernanza, las capacidades reales de cooperación entre las partes.

Reto Comunicacional: La capacidad de mantener un flujo comunicacional permanente con todos los grupos de interés será muy relevante, y para ello, la comunicación será la herramienta más efectiva, con el fin de dar a conocer las acciones y posiciones de la empresa frente a la crisis y mantener un vínculo permanente con sus audiencias.

Reto Reputacional: La combinación del adecuado manejo de todo lo anterior, tendrá un impacto sustantivo en nuestra reputación, logrando capitalizar sobre la buena actuación responsable, aun en la peor circunstancia, o destruyendo valor reputacional con un mal manejo. Esto está directamente vinculado a la capacidad y calidad de las decisiones y como estas sean comunicadas.

Por lo tanto, las empresas deberán considerar premisas y acciones críticas para minimizar el impacto de la crisis, por ello:

1. Maneje muy bien sus números, la recuperación postcrisis depende de que la empresa continúe existiendo.
2. Cuide a sus colaboradores clave, son ellos quienes le podrán ayudar a salir a flote después de la tormenta.
3. Preocúpese por lo realmente relevante, este no es el momento para el “marketing comercial” o las “utilidades”.
4. Intégrese, colabore y busque formas de cooperar para fortalecer su sector de negocios.
5. Ponga a trabajar sus valores y el propósito de su empresa, este momento lo requiere, de lo contrario cuando esto pase, tendrá que sincerarlos y reescribirlos.
6. Comunique, Comunique y Comunique. Recuerde que la comunicación es su vínculo con el mundo interior y exterior. En tiempos de crisis, contemple una estrategia para abarcar la comunicación Institucional, Comercial, de Riesgos, Crisis y Continuidad de Negocios. La comunicación juega un papel determinante en el manejo de la crisis. Hay que profundizar el trabajo de comunicación con las audiencias críticas; hay que alinear los mensajes desde arriba, y distinguir entre la comunicación interna/externa (aunque la línea que las separa hoy es prácticamente invisible) y a su vez, en aquélla que es institucional y comercial. La reputación de la empresa es un activo intangible que hay que proteger con el mismo celo que se protegen los recursos financieros.  

Estos son tiempos de preservación de la integridad de la empresa y de cooperación, para poder salir adelante. En un mundo globalizado e interdependiente, nuestro éxito estará asociado al éxito de otros (y viceversa); por ende, nuestra mejor manera de aprovechar esta coyuntura como oportunidad, es demostrar mediante la acción y la palabra, como se articula y se expresa nuestra filosofía de gestión, como se pone a trabajar el propósito de la empresa en beneficio de nuestra gente, clientes, consumidores y la sociedad en su conjunto.

Este esfuerzo requerirá de un liderazgo efectivo y positivo cuyo comportamiento y capacidad para gestionar la crisis contemple lo racional y emocional de la organización. Estos tiempos complejos obligan a ver desde ambas perspectivas la labor del líder. Deberá tener visión para para ver más allá de la crisis, olfato para la construcción de escenarios, escucha activa de sus “stakeholders”, mano firme para tomar decisiones racionales, toque humano para las personas, y una voz clara e inteligible para comunicar las razones y posiciones de la empresa con efectividad.

La normalidad, tal como la conocíamos no regresará en el corto o mediano plazo, mientras no exista una garantía contra el COVID-19, pues ya una vez esparcido el virus y conviviendo entre nosotros, dependerá de una vacuna eficaz que contribuya con la erradicación necesaria para recobrar la confianza de compartir como solíamos hacerlo.

Ciertamente el aspecto económico es un factor crítico, pues el efecto pandémico en la economía puede resultar en consecuencias aún más devastadoras. Sin embargo, hay que considerar que se requerirán condiciones mínimas para que podamos retomar las operaciones del aparato productivo, por una parte, contribuyendo a que los sistemas sanitarios tengan capacidad de atención, y más adelante, la certidumbre de lugares de trabajo que tendrán que cumplir con nuevas medidas a causa de las condiciones de salubridad que habrán de ser garantizadas y que pasarán seguramente a ser los nuevos lineamientos para quienes trabajan “Seguridad, Salud y Ambiente” (HSE por sus siglas en inglés).

Hay que destacar que todo este episodio, tal como lo fue la guerra de Vietnam en su momento, es la primera pandemia transmitida en tiempo real por los medios de comunicación y exacerbada por las redes sociales, una de medidas extremas, nunca vistas, que dejará una profunda huella en todos nosotros; por lo tanto, debemos redefinir nuestro concepto de “normalidad” a partir del impacto que habrá de cambiar nuestros hábitos y costumbres como sociedad, al menos en lo inmediato, pues estamos entrando al inicio de una nueva era.