En un mundo caracterizado por una creciente digitalización, la gestión del talento humano emerge como un elemento crucial para el triunfo de las empresas. En esta edición conversamos con Elba Carrizo, quien cuenta con una trayectoria sobresaliente de más de 25 años como integrante de Comités de Dirección en empresas multinacionales y grupos corporativos en América Latina.

Su liderazgo ha abarcado áreas como desarrollo organizacional, evaluación de talento y planes de sucesión, desarrollo de liderazgo, planificación estratégica y gestión del cambio y transformación.

También su experiencia arropa la consultoría gerencial, el mentoring de carrera y el coaching ejecutivo y de equipos. A lo largo de su trayectoria, ha sido un agente fundamental en la dirección estratégica del cambio, guiando el crecimiento y la expansión empresarial en la región. Ha liderado implementaciones tecnológicas y cambios de modelos operativos, así como transformaciones culturales y proyectos de fusiones y adquisiciones en diversas industrias multinacionales y multilatinas.

En virtud de su compromiso ciudadano, ha colaborado como consultora voluntaria en la creación de estrategias multisectoriales y programas sociales, tanto a nivel local como global. Esta profesional es miembro de la International Coaching Federation (ICF) en el Capítulo de Panamá, y también afiliada a la Asociación Directoras de Panamá (ADP). 

En un contexto donde la transformación digital redefine paradigmas, la historia y experiencia de esta destacada figura se erigen como un testimonio inspirador de cómo la gestión del talento y el liderazgo pueden impulsar la innovación y el progreso en el mundo empresarial contemporáneo. Su legado ejemplifica la importancia de adaptarse y utilizar las tendencias digitales para forjar un futuro empresarial sólido y exitoso.

Experiencias a lo largo de estos años, muchas, unas más retadoras que otras, y diría que cada una ha sido diferente, pues las organizaciones son como las personas, tienen su propia identidad, sus formas de pensar, de comportarse y de operar; es decir, una cultura que les distingue. 

 

He podido acompañar a líderes y equipos de las empresas para las cuales he trabajado y a los clientes que he servido y sirvo, en procesos de expansión en la región, así como en cambios en sus modelos de negocios y operativos, desde reorganizaciones y optimizaciones de estructuras por clusterizaciones o procesos de fusiones y adquisiciones, hasta los que han estado impulsados principalmente por implementaciones tecnológicas.

 

Entre las más destacadas están dos empresas multilatinas jóvenes, una en la industria de retail y otra en distribución, ambas con el reto de incrementar su huella en nuevos países y un claro enfoque en contar los procesos y prácticas de negocios estandarizados, que les permitieran permear su cultura corporativa y, a la vez, entregar un servicio de calidad, manteniendo una base de costos y un modelo que fuese escalable.

 

Los resultados de negocios sostenidos que ambas empresas han mantenido, una a lo largo de 12 años y la otra luego de seis años, son la mejor muestra del impacto positivo que se tuvo, como consecuencia de haber realizado una gestión del cambio integral. 

 

La clave fue trabajar con sus líderes, quienes se involucraron y comprometieron con el éxito de  los proyectos desde un inicio.

 

En entornos tan retadores como los que manejamos hoy, producto de la velocidad en los cambios tecnológicos, los desarrollos vertiginosos de la inteligencia artificial y de lo digital, los líderes requieren de un conjunto de atributos y habilidades para desarrollar efectivamente a sus equipos. 

 

Los atributos están relacionados al ser, a la esencia: un líder y persona con sentido de trascendencia, que sea vulnerable, cercano, respetuoso, que escuche y que, más allá de la empatía, sea compasivo y valore a los miembros de su equipo por lo que son y por sus contribuciones; en resumen, un líder más humano. 

 

Las habilidades, por el otro lado, están relacionadas a los conocimientos, las experiencias, lo que la persona tiene y hace, y allí diría que, todo líder debe contar con las básicas para realizar una gestión impecable que genere respeto e influencia: desde el saber planificar el trabajo, organizarlo y delegar, hasta su capacidad y agilidad para aprender, así como para ejecutar con disciplina operativa y lograr los resultados.

 

El entender que todos somos parte de un sistema que se beneficia o afecta por la calidad de las relaciones entre las partes que lo componen, es algo que aún necesitamos madurar en nuestras sociedades latinoamericanas.

 

Afortunadamente, creo que hoy contamos con un modelo empresarial más consciente, uno que ha ido evolucionando hacia dirigir organizaciones con propósito y que ha migrado del altruismo al enfoque en impacto. El abordaje integral que nos traen nuevos marcos de gestión como el de ESG (ambiental, social y gobernanza) va a ser muy importante para formalizar un desempeño responsable, considerando a todos los actores o grupos de interés que componen el ecosistema donde se desarrollan las empresas. Aplaudo las acciones de empresas y organizaciones de la sociedad civil que con buena voluntad realizan esfuerzos importantes para contribuir con distintas causas. 

 

El punto es que estas acciones están muy atomizadas, por lo cual habrá que llevarlas a un próximo nivel donde empresas de distintos ámbitos e industrias se junten con los gobiernos y la academia para atender problemáticas cuyas causas se solucionen desde la raíz, y que las acciones para mitigarlas o erradicarlas, sean sostenibles. 

 

El tema de educación, por ejemplo, es medular en nuestro continente. Si invertimos en la educación, sobre todo en los sistemas públicos, contaremos con talento mejor preparado para gestionar efectivamente los avances tecnológicos, y con capacidades productivas para generar sociedades más prósperas.

 

Considero que la tecnología es indispensable para mejorar la propuesta de valor a los clientes y para mantener empresas más competitivas, eficientes y sostenibles. Ahora bien, antes de embarcarse en la adopción de nuevas tecnologías, es importante contar con un plan de corto-mediano plazo que asegure que se atienden los procesos básicos en la entrega del servicio al cliente.

He visto organizaciones que se aventuran con grandes inversiones tecnológicas y en proyectos de transformación digital que no cumplen con su cometido de manera sostenida, por no haber hecho la tarea de una buena evaluación de su modelo operativo, de los elementos de su cultura, de cómo trabajan sus equipos, de sus capacidades de talento, y, lo central, de su estrategia y de cómo la tecnología es un habilitador para ejecutarla. Lo cierto es que hay que actuar con agilidad y ponerle atención a las tendencias y señales que nos da el mercado, sin descuidar los básicos de la entrega de la propuesta de valor a los clientes.

 

Parte de mi misión de vida ha sido desarrollar e impulsar los liderazgos organizacionales y ello incluye especialmente el de las mujeres. La brecha que aún existe en la participación de mujeres en juntas directivas y en cargos directivos se acrecentó con la pandemia, así que aún hay que realizar esfuerzos conscientes e intencionales para cerrarla, y desde ADP se están realizando proyectos muy enfocados para trabajar en ello.

En esa línea, en ADP se me ha dado la oportunidad de contribuir con el diseño y desarrollo de su primer programa de Mentoría. Anteriormente ya había diseñado y desarrollado programas de Mentoría para empresas, así como en otras organizaciones de mujeres y jóvenes, así que pude replicar y adaptar el proceso de mentoría, trabajándolo con la líder y miembros de su comité de capacitación. Actualmente el programa se está llevando a cabo con mucho éxito en la asociación. 

Les diría que es importante prepararse y actualizarse y luego estar muy pendientes de las necesidades de sus clientes internos y externos y de lo que está sucediendo en su entorno. Ello requiere escuchar con atención, con mucha empatía, y brindarles enfoques innovadores, buenas prácticas y soluciones que sean integrales y sostenibles.

Lo segundo es modelar con el ejemplo. Lo que les pedimos a los líderes del negocio que hagan, es lo que un líder de talento debe hacer y vivir; en otras palabras, ser líderes de talento prescriptores del cambio, cercanos, compasivos, que escuchan y que genuinamente se preocupan por las personas.

La experiencia del empleado se hace realidad en la calidad de las relaciones del día a día con sus líderes, y así como a través de las prácticas, procesos y servicios que entregan las áreas de capital humano. Esto hay que cuidarlo muy bien para cumplir la promesa que le hacemos al talento, y que tiene impacto directo en la imagen y la reputación de la empresa.